电商行业发展到现在这个阶段，中小腰部卖家的比重再逐渐变小，腰部及以上的大卖家数量将会越来越多。
主要原因是平台的流量见顶，所以为了将流量的匹配效率提高，更加偏向于头部的大店大商家。
大概在年销售额3000～5000万的腰部卖家会是大比重的群体，以及1个亿以上的卖家数量也会越来越多。
电商行业卖家基本是草根出身，从最开始单枪匹马，夫妻店创业居多，但是逐渐发展到今天，基本开始有一些组织形态，划分公司的几个部门。
他们普遍遇到的业务问题是，原本是单一渠道的业务，例如天猫板块，现在想要拓展京东，拼多多，抖音，小红书等板块，应该如何做的问题。
当开始人员拓展的时候，遇到的就是管理问题，如何建立公司的岗位职责，规章制度，薪资待遇，等等问题。
再到公司规模更大的时候，遇到的内部问题就是管理问题，如何培养公司的中层，如何制定岗位绩效，如何解决部门之间的沟通协作，如何招聘到适合的人。
再到更大规模的公司，需要的是标准化流程化的业务流程梳理，需要内部的岗位晋升体系的设计，匹配的培训成长资料。
成型的电商组织，关注的就是如何提升人效，内部的组织能力建设等等问题。
但是，如何判断自己的公司处于什么阶段，应该做什么样的动作？是否做了可以解决公司阶段性的问题？
经营的视角就是业务加管理，如何只做管理的动作，不管业务，那么业务的结果就会被落下。
有了运营的标准化流程化方案，那么运营的岗位职责就清晰了，基于要做的事，就可以做运营的职责要求了。
有了运营的标准化流程方案，那么每个动作的核心要求，就成为了绩效的核心关键点。
大部分电商老板，也在重新学会换一种思维方式去工作。几乎所有的电商老板，都是从一线的运营开始，啥事儿都干。
他也几乎是公司任意岗位的天花板，因为啥都会。所以在很多时候，老板其实从未真正意义上成为管理者。
也会有一些老板否认，他说公司都几十上百号人了，在他底下都有好几个管理者了，怎么会不是管理者呢？
但实际上，成为管理者，最重要的是要在管理思维上转变。
从做事的人要成为管事的人。
布置任务，做事的人习惯的先把事情给做了， 管事的人是把方案做好了之后再确认。
学会做方案，学会做计划，学会做分工。
但是成为管理的角色，也只是懂得如何把事做正确，通过定目标追过程拿结果。
那做经营者是一种什么样的角色呢，是要学会做正确的事。
很多时候，选择决定生死。是否在正确的时间做正确的事。选择行业，选择赛道，选择渠道，选择公司的管理方式，选择公司的运营策略，选择公司做什么等等。
